9 Governance

In hoofdstuk 1 hebben we de missie, visie en ambities van onze hogeschool beschreven. Deze ambities worden verwezenlijkt door een eigentijds organisatie- en besturingsmodel. Dat model kenmerkt zich door een grote betrokkenheid van alle medewerkers en studenten, de keuze voor een platte organisatie en het laag in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden. Resultaatverantwoordelijke teams en een goede organisatie van dialoog, afstemming en overleg zijn de hoofdkenmerken van het besturings- en organisatiemodel. Onze hogeschool is van álle medewerkers, georganiseerd in teams: dát is de kern van de organisatiefilosofie die sinds de start van NHL Stenden geldt.

In 2020 werd conform afspraak gestart met een evaluatie van de hoofdstructuur. Deze opdracht legden we neer bij TwynstraGudde. In december 2020 werd het rapport opgeleverd dat richtinggevend was voor meerdere processen, waaronder de aanpassing van de hoofdstructuur en het opstellen van een dienstverleningsplan.

Na verkenningen met onder andere directeuren, de HMR en de Raad van Toezicht, legde het College van Bestuur een aanpassing in de hoofdstructuur ter goedkeuring voor aan de Raad van Toezicht en ter instemming bij de HMR.

Om de hoofdstructuur te vereenvoudigen en om de professionals op alle niveaus beter in positie te brengen, stelde het College van Bestuur voor een aantal aanpassingen in de hoofdstructuur aan te brengen. De voorgestelde aanpassingen waren de volgende:

• clustering van de huidige veertien academies in zes grotere academies.
• herpositionering van de taken en werkzaamheden van de drie verbindingseenheden en het expertnet en het opheffen van de verbindingseenheden en het expertnet.
• herpositionering van een aantal taken en werkzaamheden van de bestuursstaf.

De HMR stemde in juni in met de herpositionering van de taken en werkzaamheden van de drie verbindingseenheden en het expertnet en met het opheffen van de verbindingseenheden en het expertnet. Ook stemde de HMR in met de herpositionering van een aantal taken en werkzaamheden van de bestuursstaf.

Deze aanpassingen hebben we per 1 september 2021 doorgevoerd. Als gevolg hiervan stelden de dienst onderwijs- en onderzoekskwaliteit en de bestuursstaf een inrichtingsplan op dat werd goedgekeurd door het betreffende decentrale medezeggenschapsorgaan. Hierna stelde het College van Bestuur deze plannen vast.

Tevens werden het medezeggenschapsreglement en het bestuurs- en beheersreglement in overeenstemming aangepast.

Naar aanleiding van de onthouding van instemming door de HMR aan het voorgenomen besluit van het College van Bestuur tot clustering van academies beraadde het College van Bestuur zich, in overleg met de directeuren in het hogeschoolberaad en in overleg met de HMR, intensief nader op het vervolg. Versterking van de organisatie van onderwijs, onderzoek en de dienstverlening aan het onderwijs en onderzoek staan centraal in de clustering van academies. Dit is een belangrijke randvoorwaarde voor het realiseren van de strategie van de hogeschool.

Door academies te clusteren beoogt het college:

• de complexiteit van de organisatie te reduceren.
• de resultaatverantwoordelijke teams beter in positie te brengen.
• aansluitingen met (en ontwikkelingen in) werkvelden te versterken.
• de eenvormigheid tussen academies te verhogen.
• de effectiviteit van beleidsvormings- en besluitvormingsprocessen te verhogen.
• de dienstverlening door de STER-teams eenvoudiger en robuuster te organiseren.

Gekozen werd voor een aanpak waarbij het initiatief en de regie, binnen de door het College van Bestuur gegeven algemene uitgangspunten en kaders, meer in en bij de academies kwam te liggen. Aan de academies werd gevraagd meerjarige strategische verkenningen te maken waarin de wenselijkheden en mogelijkheden tot clustering tussen academies worden verkend uit het perspectief van externe ontwikkelingen, van de landelijke sectorindeling, van het werkveld, van de student en van het strategisch instellingsplan. Clustering dient vervolgens te leiden tot een compactere indeling naar en een betere onderlinge vergelijkbaarheid in omvang van de academies.

Ook werd een directiemodel voor de nieuw te vormen academies opgesteld waarbij sprake zal zijn van een collegiale directie bestaande uit twee directeuren.

De meerjarige verkenningen en het dienstverleningsplan worden begin van het tweede kwartaal van 2022 besproken, waarna besluitvorming volgt.

Naar aanleiding van de evaluatie hoofdstructuur is en wordt ook gewerkt aan een eigentijds dienstverleningsplan.

Ook in 2021 vonden 4­, 8­ en 12-­maands rapportagegesprekken (R-gesprekken) plaats. Daaraan namen deel: de directeur van het desbetreffende organisatieonderdeel, de directeur van de dienst finance, control & procurement, de directeur O&O en de directeur HRM. In sommige situaties is er voor gekozen om de R-gesprekken geclusterd te voeren. Dat wil zeggen, twee of drie tot hetzelfde domein behorende academies voeren gezamenlijk het gesprek met het College van Bestuur. In deze R-gesprekken werd de voortgang ten opzichte van het jaarplan besproken aan de hand van onderwerpen zoals onderwijskwaliteit, invoering DBE, onderzoek en valorisatie, internationalisering, financiën en hrm-zaken. Het jaarplan en de begroting werden eveneens in deze samenstellingen besproken. Het borgen van de informatie en communicatie gebeurde langs de lijn van het management. Leren van elkaar en het uitwisselen van good practices waren hierin belangrijk.

Dit hielp om een goede kwaliteitscultuur te ontwikkelen en te onderhouden, ook al was dat als gevolg van de coronacrisis niet een gemakkelijke uitdaging.

Gemiddeld eens per drie weken vond een hogeschoolberaad plaats. Aan dit beraad namen de 26 directeuren, de secretaris van het College van Bestuur en de leden van het College van Bestuur deel. Dit beraad was gericht op het bespreken van strategische zaken en had een beleidsadviserend karakter. De meest in het oog springende onderwerpen waren: ontwikkeling DBE, evaluatie hoofdstructuur en de daaraan gekoppelde voorgenomen besluitvorming, de kaderbrief van 2022, de begroting en het jaarplan van 2022, online onderwijs en toetsing en de effecten van de coronacrisis op studenten en medewerkers.

Idealiter wordt tweemaal per jaar een thematische tweedaagse georganiseerd. In verband met de coronacrisis is dit in 2021 slechts eenmaal gebeurd. Thema van deze tweedaagse was naast teamvorming, de midterm van het strategisch plan van de hogeschool. Als gevolg van de reeds doorgevoerde en nog vorm te geven aanpassing van de hoofdstructuur wordt de overlegstructuur geëvalueerd en aangepast.

Bij de start van de coronacrisis in 2020 werd een Corona Crisisteam ingericht waardoor we wendbaar en snel besluiten konden nemen. In het team zijn de volgende disciplines vertegenwoordigd:

• onderwijslogistiek;
• internationalisering;
• HRM;
• communicatie;
• FLWO en DLWO;
• College van Bestuur en ondersteuning;
• afgevaardigde namens academies.

Het crisisteam kwam met grote regelmaat bijeen om de actuele stand van zaken te bespreken, vragen vanuit de lijn te beantwoorden en te anticiperen op wat mogelijk komen ging. Directeuren, de HMR en de Raad van Toezicht werden via verslagen en/of statusrapporten geïnformeerd over de stand van zaken en actualiteiten. Medewerkers en studenten werden door medewerkers- en studentennieuwsbrieven en het intranet geïnformeerd.

In oktober kreeg het crisisteam de kwalificatie ‘ slapend’, maar dit was helaas van korte duur.

Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de hogeschool en de realisatie van de doelstellingen van de hogeschool, de strategie, de financiering, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultaatontwikkeling. Het college legt hierover periodiek verantwoording af aan de Raad van Toezicht met behulp van onder meer geconsolideerde R-rapportages. Het college is in ieder geval belast met en direct verantwoordelijk voor het vaststellen, monitoren en evalueren van de strategie van de hogeschool, het instellingsplan, het beleid van de hogeschool, het kwaliteitszorgsysteem, het interne risicobeheersings- en controlesysteem, het internationaliseringsbeleid en het integriteitsbeleid.

Het College van Bestuur werkt vervolgens aan de hand van een strategische veranderagenda. Daarnaast is het college direct belast met onder meer het beheer van alle middelen van de hogeschool, de vaststelling van het jaarplan, de jaarrekening, het studentenstatuut en het format voor OER’s, het inrichten van de medezeggenschap, het afleggen van horizontale en verticale verantwoording, het inrichten van een klachtenregeling voor studenten en het verlenen van behaalde graden.

Los van bovenstaande stond in 2021 de eerdergenoemde aanpassing van de hoofdstructuur, het internationaliseringsconcept en het portfoliobeleid hoog op de agenda.

De herijking van de internationaliseringsagenda was het gevolg van de, in het verslag van 2020 vermelde, strikte scheiding tussen het onderwijs in het buitenland en het graadverlenend onderwijs in Nederland. Deze scheiding is inmiddels doorgevoerd. In dat kader werd in juli 2021 de samenwerkingsovereenkomst met de onderwijsorganisatie in Qatar opgezegd.

Bij de fusie in 2018 zijn de bestaande opleidingsportfolio’s gecombineerd zonder strategische herijking. Als hogeschool wilden we kritischer kijken welk portfolio past bij de wensen van de maatschappij, arbeidsmarkt en studenten van nu en in de toekomst.

We willen daartoe een gedegen en onderbouwd portfoliobeleid ontwikkelen waarmee we sturing kunnen geven aan het huidige portfolio en aan initiatieven voor nieuwe opleidingen. Het proces om tot een dergelijk portfoliobeleid te komen werd in 2020 gestart met een opdracht(omschrijving) van het College van Bestuur.

Adviesbureau Turner werd na een aanbestedingsproces gevraagd om de opdracht uit te voeren. Er werd samen met het College van Bestuur een scope en een tijdpad voor de opdracht opgesteld en er werd een projectorganisatie ingericht.

Deze projectorganisatie bestond uit:

• een begeleidingsgroep bestaande uit vier academiedirecteuren, een lid van het College van Bestuur, medewerkers van Turner en ondersteuning. De begeleidingsgroep begeleidde en stuurde het proces om samen met Turner te komen tot het portfoliobeleid.
• een projectgroep bestaande uit medewerkers uit diensten, medewerkers van Turner en ondersteuning. De projectgroep verzorgde inhoudelijke ondersteuning in de vorm van onder meer informatie, kritisch meelezen en meedenken over implementatie.

In oktober 2020 zijn we gestart met het omzetten van het strategisch kader in strategische uitgangspunten naar aanleiding van interviews met alle academiedirecteuren en een desk research. Hieruit werd vervolgens een aantal hoofdvragen voor een SWOT-analyse gedestilleerd. Deze uitgangspunten en vragen werden besproken en bekrachtigd door zowel het hogeschoolberaad als het College van Bestuur.

Op basis van deze hoofdvragen hebben we eind 2020 en begin 2021 analyses uitgevoerd en werd ook een opzet gemaakt voor een structureel inzetbare ‘portfoliomatrixtool’ die inzicht geeft in de prestaties en relevantie van het opleidingsaanbod. Deze tool helpt om een geobjectiveerd beeld te geven over de huidige opleidingen ter input van de gesprekken over het portfolio.

De hoofdvragen en de daarop uitgevoerde analyses werden in drie SWOT-sessies met alle directeuren en het College van Bestuur op hoofdlijnen in het hogeschoolberaad behandeld. In deze sessies werden ook de uitkomsten van de portfoliomatrixtool op hoofdlijnen besproken. In februari en maart 2021 hebben we met alle academiedirecteuren per sector gesproken over de uitkomsten van de SWOT en de uitkomsten van de tool op academie- en sectorniveau. Wat betekent dit voor de opleiding van de academie en hoe vertalen we dit naar portfoliobeleid?

De uitkomsten van alle sessies leidden tot een afwegingskader waaruit vervolgens veertien richtinggevende uitspraken voor het portfolio zijn opgesteld. Deze richtinggevende uitspraken vormen de basis voor het portfoliobeleid. Het College van Bestuur omschreef aanvullend een aantal accenten voor de beoogde ontwikkelrichting van het portfolio.

Het College van Bestuur vergaderde in de regel wekelijks. Hierbij waren geregeld academiedirecteuren, dienstdirecteuren en directeuren van verbindingseenheden of specialisten aanwezig om agendapunten toe te lichten.

Als gevolg van de coronacrisis konden ook in 2021 niet de gebruikelijke koffiemomenten en let’s connect- bijeenkomsten plaatsvinden. Dit waren juist de bijeenkomsten waarmee het college op laagdrempelige wijze het directe contact met studenten en medewerkers zocht. In het najaar kon het college even het momentum gebruiken om zoveel als mogelijk fysiek teams te bezoeken, maar helaas was dat van korte duur. Daarvoor in de plaats werden diverse webinars voor specifieke groepen medewerkers en studenten georganiseerd.

Met regelmaat publiceert het college een eigen nieuwsbrief waarin hetgeen zich afspeelt rond de bestuurstafel wordt gedeeld met medewerkers. Ook worden specifieke besluiten nader toegelicht en de blik op de nabije toekomst gericht.

Vanaf september 2018 wordt het College van Bestuur bijgestaan door een studentadviseur: een student die twee dagen in de week meeloopt met het College van Bestuur en het college van advies voorziet, specifiek op het terrein van studentzaken. Annika Verduin werd in september 2021 opgevolgd door Stan Endeman. Stan is de vierde studentadviseur op rij die deze rol vervult. Een rol die door het college als zeer belangrijk en inspirerend wordt ervaren.

Besluitvorming vond plaats in de vergaderingen van het College van Bestuur. Hierbij werden bij voorstellen de adviezen van verschillende diensten en organen in de hogeschool gevraagd. De besluiten werden wekelijks naar de directeuren gecommuniceerd. Maandelijks werd een besluitenlijst gepubliceerd op het intranet, voorzien van alle relevante documenten.

De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid van het College van Bestuur en op de algemene gang van zaken binnen onze hogeschool. De Raad van Toezicht staat het College van Bestuur gevraagd en ongevraagd met raad terzijde. Naast deze rollen van toezichthouder op en klankbord voor het College van Bestuur, vervult de Raad van Toezicht de rol van werkgever van de leden van het bestuur. Bij de uitoefening van hun taak richten de leden van de Raad van Toezicht zich naar het belang van de stichting en de daaraan verbonden hogeschool. In dit jaarverslag heeft de Raad van Toezicht een eigen verslag van zijn werkzaamheden opgenomen.

Er deden zich in 2021 geen vormen van belangenverstrengeling tussen de hogeschool en de leden van het College van Bestuur voor.

Overzicht verantwoording declaraties en bestuurskosten CvB-leden

In onderstaande tabel worden de bestuurskosten verslagen die voor vergoeding in aanmerking komen en in het jaarverslag moeten worden verantwoord.

Als hogeschool streven we ernaar om studenten, medewerkers en de omgeving optimaal te betrekken bij de organisatie en de inhoud van ons onderwijs. Dat gebeurt in evaluaties, studentenraden en studentenpanels, medezeggenschapsorganen, raden van advies en werkveldadviescommissies en adviesfuncties bij directeuren en het College van Bestuur. Hieronder wordt beschreven hoe we de horizontale samenwerking en verantwoording in 2021 vormgaven.

Overleg met zusterhogescholen werd onder meer gevoerd binnen de Vereniging Hogescholen. Het bestuur van de Vereniging Hogescholen stelt bestuurscommissies in. Deze bereiden het beleid over verschillende aandachtsgebieden voor.

De voorzitter van het College van Bestuur is lid van de bestuurscommissie Arbeidsvoorwaarden en sinds november 2021 ook lid van het dagelijks bestuur van de vereniging. De andere leden zijn lid van respectievelijk de bestuurscommissie Bekostiging en de bestuurscommissie Onderwijs en woonden de andere commissiebijeenkomsten waar mogelijk digitaal bij als toehoorder.

Overleg en samenwerking met kennisinstellingen en overheden in Groningen en Fryslân kreeg onder meer vorm in het Hoger Onderwijsakkoord van Groningen en het Hoger Onderwijsakkoord Fryslân. In deze akkoorden bekrachtigden partijen de samenwerking, de economie en de kennisinfrastructuur in de genoemde provincies te willen versterken. Dit moet leiden tot meer kennis, een versterkte regionale innovatiekracht met meer bedrijvigheid en meer werkgelegenheid. Het Hoger Onderwijsakkoord Fryslân borgt de aanwezigheid van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) in Leeuwarden. Op de Campus Fryslân van de RUG biedt de hogeschool in samenwerking met de RUG de masteropleiding Tourism Geography and Planning en de masteropleiding Multilingualism aan. De hogeschool participeert actief in het masteroverleg met de Campus Fryslân.

Daarnaast is NHL Stenden partij in het opstellen van plannen om te komen tot een stevige RegioCampus Emmen en de Universiteit van het Noorden. In 2020 heeft de Universiteit van te Noorden (UvhN), handen en voeten gekregen. De UvhN is een samenwerking van noordelijke kennisinstellingen met een zichtbare etalage, waar beleidsmakers (politici, bestuurders) en (potentiële) onderzoekspartners bewijs vinden van hoe gerichte samenwerking op het gebied van kennis en onderzoek in het noorden de brede welvaart en welzijn kan bevorderen. De focus ligt daarbij op gezondheid, energie, circulair en digitaal.

Het initiatief nodigt uit tot samenwerking en investeringen in het noordelijk kennissysteem. De UvhN kennisagenda ‘Kennis, de basis voor brede welvaart’ is in het najaar van 2021 vastgesteld en is de volgende stap in de samenwerking tussen de noordelijke kennisinstellingen Hanzehogeschool Groningen, Hogeschool Van Hall Larenstein, NHL Stenden Hogeschool, Rijksuniversiteit Groningen en het Universitair Medisch Centrum Groningen.

Daarnaast vond periodiek bestuurlijk overleg plaats met de andere hogescholen in het Noorden.

Met de toeleverende scholen werd overlegd in het kader van verschillende aansluitingsnetwerken zoals VO-HO Fryslân, de toeleverende scholen in Drenthe, via jaarlijkse decanendagen, via inhoudelijke samenwerking (met de ROC’s als het gaat om Associate degrees; met de Drentse technasia als het gaat om het faciliteren van onderzoekend en ontwerpend onderwijs) en via werkbezoeken van het College van Bestuur. Het toelatingsbeleid in het kader van de coronacrisis was een punt van overleg met toeleverende scholen en met collega-hogescholen in het Noorden.

De dialoog met het personeel werd gevoerd via de formele weg van deelmedezeggenschapsraden, de HMR, maar ook via de informele weg van de regelmatige - in 2021 vaak digitale - informatiebijeenkomsten die het College van Bestuur organiseerde. Hierin was ruimte voor directe dialoog en discussie. De jaarlijkse ‘Kennis Maken Dag’ voor alle medewerkers kon op 27 oktober live plaatsvinden. Deze dag stond in het teken van het delen van kennis met elkaar en elkaar weer ontmoeten. Daarnaast waren er twee bevlogen sprekers Pedro de Bruyckere en Jonathan Teoh. De dag stond verder in het teken van workshops voor en door collega’s waarin samenwerking, teambuilding en plezier centraal stonden.

Het contact met de aspirant-studenten werd meer dan ooit onderhouden via de sociale media waarbij veelvuldig huidige studenten als contactpersoon fungeerden. Startende studenten werden in de studiestartweek via allerlei kanalen geïnformeerd. Deze studiestartweek kon in verband met de beperkingen helaas ook niet worden georganiseerd zoals wij gewend zijn.

Het overleg met de studentenpopulaties liep via studentenraden en studentenpanels en via de opleidingscommissies. De dialoog werd gevoerd in het overleg met de studentenverenigingen, steeds vaker ook via sociale media. Deze dialoog werd bevorderd door de opzet van de gebouwen en de onderwijskundige keuzes (leerbedrijven, ateliers en kleine groepen in DBE). Het contact met de alumni werd gecoördineerd door de opleidingen en verliep vooral via opleidingsgebonden groepen op sociale media.

De dialoog met het werkveld kreeg structureel vorm door middel van de raden van advies/werkveldadviescommissies. Elke opleiding (of groep van opleidingen) heeft haar eigen raad van advies/werkveldadviescommissie, die regelmatig bijeenkomt en waarvan de adviezen zwaar wegen. Het College van Bestuur heeft jaarlijks een overleg met alle voorzitters. Dit overleg fungeert als adviesorgaan op instellingsniveau.

Daarnaast hebben twee leden zitting in de Program Board Dutch Techzone (voorheen Vierkant voor Werk). In Emmen werd de dialoog met de werkgevers fysiek georganiseerd rond het Ondernemersplein waar de gemeente, de Kamer van Koophandel en het MKB elkaar ontmoeten in de zogenaamde Kenniscampus.

Het College van Bestuur overlegde regelmatig met de provincies, zusterinstellingen en andere betrokken partijen in het kader van het Innovatiepact Fryslân, de Dutch TechZone, de Economic Board Noord-Nederland en ook met de gemeenten waarin de hogeschool gevestigd is.

De dialoog over het praktijkgerichte onderzoek en de kennisvalorisatie werd gevoerd met de voorzitters van de raden van advies/werkveldadviescommissie.

Alle opleidingen zijn lid van een eigen landelijk overleg waarin de dialoog met collega-opleidingen in Nederland plaatsvindt.

In 2021 namen we, net als de voorafgaande jaren, verschillende stappen die bijdragen aan een betere bescherming van persoons- en bedrijfsgegevens.

Het team privacy & security werd bijna volledig vernieuwd. Dit jaar werden er een nieuwe Functionaris voor Gegevensbescherming (FG), een extra privacy offficer en een nieuwe Chief Information Security Officer (CISO) aangenomen, naast de privacy officer die reeds was aangesteld. Er was meer dan voorheen sprake van een (duidelijke) functiescheiding, zoals nodig is op grond van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en op basis van intern beleid.

Ook op procesniveau werden wijzigingen doorgevoerd of werd daar een begin mee gemaakt (onderzoek, DPIA, borgen rechten van betrokkene, datalekken). Er vond (enige mate) van risicosturing plaats door het verrichten van (meer uitgebreide) DPIA’s, door het treffen van meer maatregelen op het gebied van informatiebeveiliging en door een risicoclassificering te geven aan systemen (BIV).

Verzoeken en klachten van betrokkenen werden naar behoren en tijdig afgehandeld. De privacy officers werden vaak benaderd voor privacy-gerelateerde ondersteuning en ook de FG werd met enige regelmaat gevonden voor preventieve toetsing en klachtafhandeling.

Dit jaar intensiveerden we de samenwerking tussen staf en onderwijs op het vlak van de AVG, zodat de hogeschool profiteert van de kennis die aanwezig is. Ook op het gebied van informatiebeveiliging werden grote sprongen gemaakt en werd adequaat opgetreden bij een grote kwetsbaarheid in een veelgebruikt softwaresysteem.

We zijn er nog niet. Het fundament van onze privacy-organisatie behoeft enige versteviging. Het streven is dat risicosturing meer op organisatieniveau zal plaatsvinden. Daarnaast is het belangrijk dat de interne taken en bevoegdheden die daarmee samenhangen of hieruit voortvloeien beter kenbaar zijn en dat daar ook naar wordt gehandeld. Hiermee verlichten we enerzijds de druk op de centrale privacy-organisatie en kunnen we anderzijds beter toetsen of onze hogeschool wel passende maatregelen treft om privacyrisico’s te beperken.