7 Medewerkers en organisatie

In het verslagjaar werd, op basis van de in 2020 uitgevoerde evaluatie van de hoofdstructuur, een belangrijke stap gezet in de doorontwikkeling van de organisatie. De HMR stemde in juni in met de herpositionering van de taken en werkzaamheden van de drie verbindingseenheden en het expertnet. Ook werd ingestemd met het opheffen van de verbindingseenheden en het expertnet. Tot slot stemde de HMR in met de herpositionering van een aantal taken en werkzaamheden van de bestuursstaf. In het hoofdstuk Governance wordt verder op dit onderwerp ingegaan.

In 2021 werd verder invulling gegeven aan het inspireren en ondersteunen van de ontwikkeling naar resultaatverantwoordelijke teams (RVT) en dienend leiderschap (DL). In 2021 werden de concepten RVT en DL opnieuw bekrachtigd. De gesprekken over RVT en DL werden vervolgd in de managementteams van de academies. Hierin werden vooral de bedoeling van deze concepten en de inrichting daarvan in de praktijk verkend en werden vraagstukken geïnventariseerd. De dialoog over de professionele ruimte werd hier ook gevoerd.

De behoefte aan ondersteuning op het gebied van teamontwikkeling (RVT) nam, wellicht mede ten gevolge van bovenstaande gesprekken met de managementteams, toe ten opzichte van 2020. Hierin werd voorzien door interne (transitie)begeleiding en teamcoaching te bieden op een diversiteit aan vraagstukken. Onderwerpen die een rol speelden waren: communicatie, wijze van samenwerking binnen en buiten het team, koers en richting, gemeenschappelijke taal, visieontwikkeling, vertrouwen, onderstroom, leiderschap en professionele identiteit.

Ook werd ingespeeld op de behoefte aan onderlinge ontmoeting en inspiratie, een behoefte die sterk was in tijden van op afstand werken en (gedeeltelijke) lockdowns. Zo organiseerden we o.a. de (online) Leadership Development (LD)-inspiratiebijeenkomst met als thema: 'Leiderschap in coronatijd, crisis of transformatie?' Deze bijeenkomst ging in de herhaling (met de accentverschuiving naar persoonlijk leiderschap) voor alle medewerkers en werd alle drie keren goed bezocht.

In 2021 bleek de interne LD-leergang veranderkunde een schot in de roos. De beschikbare plekken waren binnen afzienbare tijd bezet. In de leergang vormt het eigen veranderkundige vraagstuk van teamleiders de rode draad. Een tweede leergang start in januari 2022. Ook het overige LD-aanbod (gesprekstraining, lunchontmoetingen, minicolleges, intervisie, coaching) werd (grotendeels online) vervolgd en uitgebreid. We blijven onverminderd aandacht en ondersteuning bieden op het gebied van team- en leiderschapsontwikkeling. Hierbij blijven we meebewegen op vragen uit de organisatie en blijven we alert op alles wat met betrekking tot organisatieontwikkeling nodig is als randvoorwaarde voor het behalen van de doelstellingen uit het strategisch instellingsplan.

Onze hogeschool stimuleert en faciliteert professionalisering. Onder meer via MyAcademy, de eigen interne academie, beantwoorden we de leervragen van medewerkers. Net als ieder ander hoopten we dat 2021 ons meer ruimte zou geven voor professionalisering. De realiteit was dat - als gevolg van de coronacrisis en de daaropvolgende coronamaatregelen - er afwisselend fysiek of online onderwijs verzorgd werd. Deze manier van werken vroeg veel van docenten en studenten; enerzijds omdat het switchen tussen online en fysiek onderwijs arbeidsintensiever is en anderzijds omdat het online onderwijs ten koste gaat van de nodige binding tussen teams en tussen docenten en studenten. Niet alleen de wisselende manier van onderwijs verzorgen aan studenten vroeg de nodige aandacht, ook de (door)ontwikkeling van het onderwijs volgens het onderwijsconcept heeft tijd nodig om werkelijke verandering te realiseren.

Om ook tijdens de periodes van (gedeeltelijke) lockdown professionalisering te kunnen blijven aanbieden, kon MyAcademy nagenoeg alle trainingen zowel fysiek als ook online organiseren. Door de bijzondere omstandigheden bleef de deelnamegraad aan professionaliseringstrajecten achter en daarmee is ook een achterstand ontstaan in de doelstellingen op het gebied van Vakbekwaamheid en Masters en Promoties.

Het aantal teamtrajecten neemt toe. Dit zijn professionaliseringstrajecten ‘op maat’ en daarmee specifiek ontwikkeld op de vraag van een onderwijsteam. Ook signaleren we dat de leerbedrijven met een onderwijsondersteunende taak professionalisering op maat willen die gericht is op de begeleiding van studenten binnen de context van het onderwijsconcept DBE. Met behulp van MyAcademy dragen we bij aan deze maatwerktrainingen, mede omdat dit past binnen DBE en omdat we erin geloven dat ontwikkeling gericht op de vraag het meeste oplevert.

Landelijk hebben hogescholen afgesproken dat de certificering Basiskwalificatie Didactische Bekwaamheid (BDB) de standaard is voor de didactische kwaliteit van docenten. Deze leergang is modulair opgebouwd en bestaat uit de onderdelen: bewust docentschap, ontwerpen, uitvoeren, beoordelen (BKE) en speciaal voor NHL Stenden het onderdeel digitale didactiek (DD). Het doel is dat alle docenten met een dienstverband voor onbepaalde tijd BDB geregistreerd zijn.

Naast de basiskwalificatie op het gebied van toetsen en beoordelen (BKE) wordt voor met name examencommissies de gevorderde kwalificatie toetsen en beoordelen (SKE) aangeboden. Door de bijzondere omstandigheden (maatregelen tegen het coronavirus ) en door de extra aanname van 125 docenten, loopt de realisatie iets achter op de doelstellingen.

Bij de start van het studiejaar 2021-2022 zijn zo'n 125 extra nieuwe docenten in dienst gekomen. Om bij te dragen aan een goede start, heeft MyAcademy in het laatste kwartaal een drietal Quick Starts georganiseerd. De Quick Start is een korte training voor nieuwe collega's waarvoor het docentschap een tweede professie wordt. Na deze training hebben de nieuwe collega's inzicht in het onderwijsconcept van onze hogeschool, inzicht in de rollen die je als docent hebt en tools in handen om een start te maken in het uitvoeren van het DBE-onderwijs.

Master- en PhD niveau

De hogeschool wil het aantal onderwijsgevende medewerkers met een mastergraad én het aantal gepromoveerde medewerkers verhogen. Eind 2021 bedroeg het percentage onderwijsgevende medewerkers met een masteropleiding bijna 75% (het doel was 83%). Van de onderwijsgevende medewerkers was 6% gepromoveerd (het doel was 8%). De achterstand komt enerzijds door het verloop van medewerkers en anderzijds door de bijzondere (corona)omstandigheden van afgelopen twee jaar, waardoor er minder opleidingstrajecten zijn gestart dan gewoon.

De cao hbo schrijft voor dat minimaal 3% van het jaarinkomen wordt besteed aan kosten voor deskundigheidsbevordering. Over 2021 bedroeg de minimale reservering € 3.748.000 en de geregistreerde uitputting € 3.062.000. Er is daarmee € 724.000 minder uitgegeven. Enerzijds is het jaarinkomen hoger dan verwacht door een toename van het aantal medewerkers. Daarnaast was het wederom door de coronamaatregelen niet mogelijk om voldoende (geregistreerde) invulling te geven aan deskundigheidsbevordering en zijn met name externe congressen, seminars en kortdurende cursussen en trainingen afgezegd of niet gestart.

De intern georganiseerde trainingen en programma’s kenden een minder sterke daling dan voorgenoemde externe trajecten. Het aantal master- en promotietrajecten liep terug. Door de maatregelen van thuiswerken en digitalisering van het onderwijs, is ook in 2021 de deskundigheid op het gebied van digitale vaardigheden van alle medewerkers sterk bevorderd, zonder dat het als zodanig geregistreerd verantwoord kan worden. Van het decentrale budget is 50% benut, van het centrale budget 91%.

De verwachting is dat er in 2022 veel minder externe beperkingen zijn om aan de deskundigheid te werken. Ook zullen we extra inzetten op de communicatie van de mogelijkheden omtrent deskundigheidsbevordering.

Onze hogeschool besteedt veel aandacht aan duurzame inzetbaarheid en besteedt hier op een integrale wijze aandacht aan. We hebben een breed aanbod aan instrumenten om onze medewerkers zo optimaal mogelijk te ondersteunen en goed, gezond en met plezier te kunnen laten werken. Nu en in de toekomst. Binnen dit aanbod is er aandacht voor sport en bewegen, gezondheid, werk, loopbaan, talent en drijfveren. De wisselende coronamaatregelen leidden ertoe dat we in 2021 meer hebben ingezet op maatwerk voor teams en voor individuen, gericht op fysieke en mentale gezondheid.

Begin 2021 werd een online teaminterventie ontwikkeld die gericht is op de fysieke en mentale belasting van het online werken. De interventie heeft bijgedragen aan inzichten en mogelijkheden om als team preventief aandacht te besteden aan belasting en belastbaarheid.

Op individueel niveau werd in de eerste periode van 2021 ingezet op de online mogelijkheden van fysieke en mentale ondersteuning. Het bestaande online beweeg- en sportaanbod hebben we voortgezet. Daarnaast is er ingezet op het aanbieden van interne en extern coaches en EHealth modules op diverse mentale thema’s als bijvoorbeeld depressie en stress door de coronacrisis. In het laatste kwartaal van 2021 werd een succesvol en individueel maatwerkprogramma ‘Gezond en vitaal aan het werk’ ingezet. Op basis van een persoonlijke intake werd dit programma afgestemd op de wensen van de medewerker. Daarin was aandacht voor fysieke en mentale gezondheid. Hierin wordt nauw samengewerkt met een aantal providers.

Het programma, ‘Gezond en vitaal aan het werk’ leverde een preventieve en curatieve bijdrage. In 2021 was sprake van ongeveer 75 aanmeldingen en werden 60 interventies succesvol gestart. Het programma zal in 2022 worden voortgezet en levert een belangrijke bijdrage aan de huidige inzichten voor ondersteuning bij de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers.

Ondanks dat we actief monitoren op verzuimbegeleiding, we veel (coaching)interventies inzetten en er voldoende re-integratiemogelijkheden zijn, is ook in 2021, in navolging op 2020, het verzuim gestegen. Dit zien we zowel bij diensten als bij academies. Het voortschrijdend verzuim over geheel NHL Stenden in 2021 is 5,5%. Dit percentage ligt hoger dan het gemiddelde in de gehele onderwijssector in Nederland (2021: 5.4%) en het hbo (2020: 4.1 %). Het verzuim binnen de sector hbo 2021 is nog niet bekend.

Er is sprake van een stijging van psychisch verzuim (zowel werk als privé gerelateerd). Naar aanleiding van stijgende verzuimcijfers, heeft eind 2021 een diepere analyse plaatsgevonden en zijn de bevindingen gedeeld met alle directeuren. Er zijn voor 2022 een aantal acties uitgezet om de stijgende lijn om te buigen naar een dalende lijn. Hierbij kijken we onder andere samen met de arbodienst naar de mogelijkheden voor een versnelde inzet van de verzuimconsulent. Dit om vroegtijdig en zo snel mogelijk met een passende interventie te kunnen starten.

In de cao hbo 2018-2020 is bepaald dat elke hogeschool een beleid ontwikkelt om werkdruk tegen te gaan. Daartoe is in mei 2020 een notitie afgesproken in het overleg tussen College van Bestuur en de medezeggenschapsraad van onze hogeschool. Daarin wordt weergegeven welke middelen en processen reeds beschikbaar zijn, om op een systematische wijze concreet invulling te geven aan de preventie- en interventiemogelijkheden bij het thema werkdruk.

Het gaat daarbij om maatwerk, waarbij we inspelen op situaties die op dat moment gelden binnen een deel of delen van onze organisatie. Zo kunnen we passende interventies bieden.

Een belangrijk onderdeel vormt het instellen van een klankbordgroep werkdruk. Deze groep bestaat uit een representatieve vertegenwoordiging van negen zowel onderwijsgevende als onderwijsondersteunende medewerkers, inclusief een vertegenwoordiging van de HMR.

De groep heeft als taak de beleving van werkdruk te bespreken en signalen uit de organisatie door te geven. Bovendien monitort de groep mede de voortgang van de aanpak van werkdruk. De taakstelling is informeren, signaleren, analyseren en adviseren. Daarnaast kan de klankbordgroep een opdracht voor onderzoek geven. In 2021 kwam de klankbordgroep vier keer bijeen. Er vond met name nadere toelichting over de inhoud van het begrip werkdruk plaats. De klankbordgroep ontwikkelde een eigen startnotitie. De klankbordgroep scherpte de eigen opdrachtformulering verder aan.

In 2021 zijn we wederom gestart met de periodieke uitvoering van de wettelijk verplichte Risico-Inventarisatie & Evaluatie (RIE). Bij de uitvoering maken we gebruik van de nieuwe branche RIE-HBO. Hierdoor wordt de RIE niet meer periodiek uitgevoerd zoals voorheen, maar is er blijvend aandacht voor de inventarisatie van veiligheid- en gezondheidsrisico's en borging van de aanpak om geconstateerde risico's aan te pakken (“doorlopende”, of “dynamische RIE” genoemd). Daarnaast bleef ten gevolge van de coronacrisis de focus liggen op veiligheid- en gezondheidsmaatregelen om coronabesmettingen te voorkomen en medewerkers inzetbaar te houden, ook in de thuiswerksituatie.

In januari 2021 vond een bezoek plaats van de inspectie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) in het kader van een landelijke aanpak met betrekking tot psychosociale arbeidsbelasting (PSA) als gevolg van ongewenst gedrag op de werkvloer. Hierbij werd ons beleid ten aanzien van ongewenst gedrag op de werkvloer beoordeeld. Er werd vastgesteld dat ons beleid - samenhangend met overige PSA, 11 onderwerpen en met inzet van deskundige betrokkenen - goed tot stand is gekomen en actueel wordt gehouden.

Naar aanleiding van de "MeToo"-discussie hebben medewerkers het platform IDARE (Inclusion, Diversity, Anti Racism en Equity) opgericht. Een initiatief dat door het College van Bestuur actief wordt gesteund. IDARE is een gemeenschap die een inclusieve omgeving bevordert bij NHL Stenden, waar iedereen wordt behandeld als gelijke en dit ook zo ervaart, waar respect de norm is en de waarde van diversiteit wordt erkend. IDARE biedt een luisterend oor aan studenten en medewerkers en geeft waar nodig ongevraagd en gevraagd advies.

In het najaar van 2020 werd door Integron een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. In het MTO werden de ervaringen en verwachtingen van medewerkers en hun betrokkenheid bij onze hogeschool in beeld gebracht. Naast een algemene rapportage werden voor een aantal academies, diensten en verbindingseenheden (deel)rapportages opgesteld. Aan het onderzoek namen 1.297 medewerkers deel. Het onderzoek had daarmee een responspercentage van 57%. De gemiddelde medewerkertevredenheid in 2020 was 7,1.

Hogeschool breed werden zes verbeterpunten geformuleerd:

• de tijd die beschikbaar is om het werk te doen
• de kwaliteit van samenwerking tussen onderwijsgevend en ondersteunend personeel
• de kwaliteitsgerichtheid van de hogeschool
• de mate waarin men herstelt van de werkzaamheden in de vrije tijd
• de balans in de werk- en privésituatie
• de openheid en eerlijkheid van de communicatie binnen het team/de opleiding

In 2021 werd bij de meeste organisatieonderdelen het MTO besproken in de teams om daar de verbeteracties te inventariseren, vaak gefaciliteerd door de HRM-adviseur. Op die manier werden teams ook eigenaar van het vervolg en kregen ze invloed op de vervolgacties.

Resultaat was een gedeeld plan van aanpak waar het team zelf met ondersteuning van HRM mee aan de slag ging. Het organisatieonderdeel monitort samen met HRM de voortgang in de R-cyclus.

Naast de zaken die de organisatieonderdelen zelf oppakken, waren er ook hogeschool brede thema’s die aandacht behoeven. Zo werd een separate analyse op het thema werkdruk opgesteld.

Jaarlijks maken we met vakbonden afspraken over de inzet van de decentrale arbeidsvoorwaardenmiddelen volgens hoofdstuk K van de cao hbo, de zogenoemde DAM-gelden. Onderdeel daarvan vormen afspraken over de vergoeding van reiskosten woon-werkverkeer aan medewerkers. De coronacrisis versnelde het proces van werken vanuit huis. Waar voorheen door medewerkers incidenteel of beperkt vanuit huis werd gewerkt, kwam door de coronamaatregelen bij de organisatie en veel medewerkers het besef dat ook in de toekomst thuiswerken een blijvend en substantieel deel van veel functies uitmaakt. Hierdoor was er behoefte aan nieuwe regelingen en arrangementen in arbeidsvoorwaardelijke sfeer om deze nieuwe werkelijkheid te faciliteren.

De afgesproken vergoedingen bestonden uit een woon-werkvergoeding op basis van 0,14 cent per kilometer voor een woon-werkafstand van minimaal 5 en maximaal 25 kilometer per dag op basis van enkele reis en een thuiswerkvergoeding van € 30,- netto per maand voor alle medewerkers ongeacht hun betrekkingsomvang. De fiscale uitruil vond maandelijks plaats.

Omdat er over dit onderwerp jaarlijks afspraken met vakbonden worden gemaakt, zijn er geen verdere afspraken met de medezeggenschap over een openbaar vervoerplan.

Bovenstaande afspraken leidden tot onderstaande deelname en besteding van het genoemde deel van het DAM- budget.

Door de onderscheiden kabinetsmaatregelen zijn in overleg met de medezeggenschap over de jaren 2020 en 2021 verschillende uitvoeringsmaatregelen genomen over de vergoeding woon-werkverkeer en thuiswerken. Zie daarvoor de onderstaande tabel.

Onze hogeschool streeft naar een flexibele schil van 10% tot 15%. Binnen de flexibele schil geniet het de voorkeur om medewerkers een tijdelijk contract aan te bieden of een tijdelijke uitbreiding op een bestaand contract. De inzet van inhuur vond in 2021 voornamelijk plaats om tijdelijk piekdrukte, ziekte en specialistische kennis in te vullen. De ratio bedroeg eind 2021 18,3%, waarvan 19,5% in het onderwijs- en onderzoekpersoneel (OP) en 16,5% in het ondersteunend en beheerspersoneel (OBP). De flexibele schil werd voor 14% ingevuld met tijdelijke contracten (D4), 2,2% door externe inhuur (denk aan uitzendkrachten) en 2,1% door een uitbreiding op een bestaand contract. Nulurencontracten worden zo veel mogelijk voorkomen. In 2021 zijn 160 nulurencontracten opgesteld van 1 uur tot maximaal 524 uur. De omvang wordt verder afgebouwd.

In 2021 ontvingen we in het kader van het NPO extra middelen van het ministerie. Het merendeel hiervan heeft een incidenteel karakter. We hebben tot en met 2023 de tijd om dit budget in te zetten en dienen de besteding ook te verantwoorden. Een ander deel van de toegekende bedragen is structureel, maar wel afhankelijk van de studentenaantallen de komende jaren. Zoals de continuïteitsparagraaf in het jaarplan ook aangeeft, verwachten we richting 2030 dalende studentenaantallen. Deze twee trends leiden ertoe dat we goed in de gaten houden dat we ook tijdig kunnen meebewegen in formatieve bezetting bij teruglopende financiering. De instroom en uitstroom van medewerkers volgen we nauwlettend.

Nieuwe medewerkers worden vaak aangenomen op basis van een tijdelijk contract. Door de extra werving van docenten rond de zomer van 2021 groeide het aantal tijdelijke medewerkers dan ook. Daarmee nam de flexibele schil toe.

In het kader van het NPO startten we een grootschalige wervingscampagne om extra docenten aan te trekken. In totaal mochten we 352 nieuwe medewerkers verwelkomen (119 meer dan in 2020), waaronder 248 docent- onderzoekers (125 meer dan in 2020). De wervingscampagne richtte zich met name op de Nederlandse markt, maar we verwelkomden ook 33 nieuwe medewerkers uit het buitenland.

In totaal kregen 172 medewerkers een vast contract. Vanuit onderwijsondersteunende functies stroomden 18 medewerkers door naar de functie van docent-onderzoeker.

Er verlieten 217 medewerkers (137 fte) de organisatie. Daarvan namen 71 medewerkers het eigen initiatief; 72 medewerkers hadden een tijdelijk contract, 57 gingen met (keuze)pensioen, met 12 medewerkers werd een zogenoemde vaststellingsovereenkomst gesloten en drie medewerkers zijn overleden. Het uitstroompercentage lag daarmee op ongeveer 6,8%.

Totaal waren aan het einde van het verslagjaar 2.498 medewerkers in dienst bij NHL Stenden, waarvan 1.465 vrouwen (59%) en 1.032 mannen (41%). Alleen in de leeftijdsgroep 55-59 jaar en 65 jaar en ouder waren meer mannen dan vrouwen in dienst. De gemiddelde aanstellingsomvang was 0,8 fte, voor vrouwen 0,77 en voor mannen 0,85.

De gemiddelde leeftijd van het onderwijzend personeel (OP) is 47,1 jaar. In de ondersteuning (OBP) is de gemiddelde leeftijd iets lager namelijk 46,9 jaar. Zowel in het OP als OBP is de gemiddelde leeftijd van mannen hoger (49,2 jaar) ten opzichte van vrouwen (45,6 jaar).

OP = Onderwijs- en onderzoekpersoneel

OBP = Ondersteunend en beheerspersoneel

Bij gehele of gedeeltelijke werkloosheid kunnen (gewezen) werknemers onder bepaalde voorwaarden aanspraak maken op een uitkering uit de Werkloosheidswet en een bovenwettelijke uitkering ingevolge de BWR HBO. Ter voorkoming en beperking van werkloosheid heeft de werknemer - indien gewenst - de mogelijkheid om ondersteuning te krijgen om zoveel mogelijk van werk-naar-werk te worden begeleid. Hiermee dient het sociaal beleid steeds meer als trampoline naar nieuw werk, in plaats van als vangnet door het aanvragen van een WW- uitkering en/of een uitkering op grond van de BWR HBO. In sommige gevallen wordt een dienstverband beëindigd via een vaststellingsovereenkomst waarin specifieke voorwaarden zijn opgenomen, onder andere ten aanzien aanspraak op BWW en ten aanzien van de inzet van re-integratie-bevorderende middelen. In 2021 was dit twaalfmaal het geval.

We hebben als werkgever de mogelijkheid om medewerkers een toelage op grond van arbeidsmarktoverwegingen toe te kennen op basis van artikel H-6 van de cao hbo 2020-2021. In 2021 was dat voor 26 medewerkers het geval. Een dergelijke toelage kan worden gegeven als de functie zonder de bedoelde toelage niet of moeilijk vervulbaar is.

Als onderdeel van de invoering van het nieuwe functiehuis is de commissie Heroverweging functieordening in 2018 in het leven geroepen om verzoeken tot heroverweging van functiewaardering van medewerkers te behandelen. De commissie bestaat uit een externe en ter zake deskundige voorzitter, benoemd door werkgever- en werknemersvertegenwoordiging, een lid namens de werkgever, een lid namens de werknemers en een secretaris. Drie medewerkers hebben in 2021 een verzoek bij de commissie ingediend. De commissie heeft de betrokken medewerkers en hun leidinggevende daarover steeds in een zitting gehoord en bracht drie adviezen uit aan het College van Bestuur. Het College van Bestuur nam op basis van dit advies een besluit over het ingediende verzoek en heeft dat de betrokken medewerkers meegedeeld.

Op basis van de notitie Professioneel Docentschap kent NHL Stenden de bezwarencommissie professionalisering. Deze bestaat uit een voorzitter namelijk de directeur HRM, een vertegenwoordiger van de NHL Stenden- assessoren en een externe deskundige. De commissie behandelt en besluit zelfstandig over bezwaren van medewerkers aangaande professionalisering. De procedure bestaat uit het horen van alle betrokkenen. Tevens wordt gekeken naar de volledigheid van de verslagen, correspondentie en gevolgde procedures. De bezwarencommissie professionalisering heeft in 2021 over één bezwaar een besluit genomen.

Als hogeschool vinden we het belangrijk dat onze medewerkers en studenten in een veilige omgeving kunnen werken en leren. Medewerkers hebben via intranet toegang tot het beleid, de regelingen en protocollen rond de behandeling van klachten en (vermeende) misstanden in de organisatie. Daarnaast kent onze hogeschool een ‘integriteitscode’ en een ‘protocol arbeidsconflicten’. NHL Stenden beschikt via het GIMD (specialist op het gebied van bedrijfsmaatschappelijk werk) over twee vertrouwenspersonen zowel voor studenten als voor medewerkers.

In 2021 deden acht studenten en 21 medewerkers een beroep op de vertrouwenspersonen. Er waren casussen waarbij de studenten tijdens hun studie geconfronteerd werden met ongewenst gedrag. Dat betrof ongewenst gedrag van zowel docenten als medestudenten. Zorgen over kwaliteit van onderwijs en het niet eens zijn met beoordelingen waren onder andere onderwerpen die voor studenten speelden.

De meldingen van medewerkers hadden betrekking op signalen van zich niet veilig voelen bij een leidinggevende of een collega en het ervaren van intimidatie door leidinggevenden. In een aantal (toenemende) gevallen was de aanleiding een arbeidsconflict (ondere andere re-integratie of het functioneren), waarbij de medewerkers zich niet veilig voelden bij hun leidinggevende. In een aantal andere gevallen ging het om het ervaren van pestgedrag door een collega. Er waren in 2021 geen formele klachten inzake ongewenste omgangsvormen. De inzet van de landelijke klachtencommissie onderwijs van de Stichting Onderwijsgeschillen was daarmee niet noodzakelijk.

Het kabinet en werkgevers- en werknemersorganisaties hebben in 2015 een sociaal akkoord gesloten, waarin zij hebben afgesproken om 125.000 extra banen te creëren voor medewerkers met een beperking. De taakstelling van het hbo is om in de periode 2014-2025 in totaal 990 extra arbeidsplaatsen te realiseren voor medewerkers met een arbeidsbeperking, zoals bedoeld in de Participatiewet. Voor onze hogeschool zijn de te behalen aantallen vastgesteld op 63, op basis van banen van 25,5 uur gemiddeld per week.

Voor het realiseren van de participatiebanen is centraal budget beschikbaar gemaakt. Vanuit dit budget is het mogelijk een tijdelijke overbruggingsperiode te financieren van maximaal een jaar voor participatiebanen die niet gefinancierd kunnen worden vanuit het eigen organisatieonderdeel. Op het moment dat daarvoor de mogelijkheid bestaat, vindt financiering vanuit het betrokken organisatieonderdeel plaats. In samenwerking met het onderwijs, andere diensten en samenwerkingspartners werken we aan de beoogde doelstellingen.

Eind 2021 waren 27 medewerkers werkzaam binnen in totaal 22,9 participatiebanen van gemiddeld 25,5 uur per week (bijna 15 fte). De doelstelling van 21 participatiebanen werd daarmee behaald. De helft van de organisatieonderdelen heeft nog geen participatiemedewerker aangesteld.